2016年4月，Unity China在上海组织Unite活动。PlayStation作为赞助商，得到了一个展位，正对着主厅。

我的老板梶原来问我展示什么，我想想VR是个比较新鲜的话题，而且正好《ACE BANANA》是用Unity制作的，也符合活动的性质，就联系了开发商（北京TVR）。索尼提供展台，而且只展示这一款内容。

开发商当然是非常开心。这个开发商是一群来自北大的毕业生创建的初创公司，技术负责人是做影视特效出身。我们第一次去他们公司在北京上地的办公室的时候，办公室都还没有完全弄好，一片工地的样子。那个时候公司里全是男孩子，只有一只母猫作为点缀。

对于这样的公司而言，能够在PlayStation的展台上出展，并且还是独占，自然是无比兴奋的一件事情。他们的负责人买了个很夸张的三防箱子，将PS4和PS VR装在其中，随身提到上海来。有人可能会奇怪为什么SCE当时不提供机器，而让开发商自己带，其实SCE也是准备了设备的，只是开发商一来怕出岔子，多备点儿总是好的；二来因为他们的游戏刚刚实现了联网功能，想要在宾馆里面放一套和现场实现联机，取得更好的效果。

事实上，当他们得知这个机会之后，连夜推进项目进度，塞进了很多新的创意以及功能，比如联网，比如聊天。也正是因为这种赶工和临时的变化，其实项目自身品质稳定性出现摇摆，其实在整个出展过程当中，他们还换了几次版本。

这一方面，当然，可以说是公司的稚嫩，以及相关经验的缺乏。但是另外一方面，也展现了这些人的干劲和热情。事实上，当他们得知现场并没有网络的时候，他们的负责人打开了自己的手机共享热点。仅此一项，应该就花了他不少的钱。

最让我感动的是，虽然我也安排了现场工作的人员，但是他们基本上完全包揽了所有工作，包括机器的设置、调试、演示、讲解、问答撤展等等。公司负责人自己亲自上阵，很多时候中饭都没时间吃，一干就是一天，晚上回宾馆还远程指挥安排新版本，第二天一大早跑来更新。

所以后来在我得知他们的游戏由于种种原因销售不理想的时候，我是挺难过的。于公我希望国产游戏好，于私我希望他们这样努力的公司得到市场的认同。但是世界是现实的，生存是要凭借实力说话，而不是其它。

其实在PlayStation进入中国的前几年，几乎没有什么公司能够从其获得显著的经济利益。因为十几年的禁令，消失的不仅仅是市场，更加是产业自身。除了极个别的海外大厂的国内分支机构，主机游戏开发对于大多数国内游戏开发厂商来说，都是极为陌生的。而PS VR游戏开发在此基础上，更加增加了VR游戏本身的难度。大厂多采取两条腿走路，也就是用赚钱的业务贴补的方法，换取探索的机会，学习积累经验。而对于国内的这些VR初创企业，则没有这样的回旋余地。所以这些厂商所面临的困难，可想而知。

当然有人可能会说，反正也都是投资人的钱。但是应该看到，除了钱，还有创业者投入的巨大精力和个人时间。因为创业而耽误个人生活的，这样的例子很多。

2015年12月，东方明珠在陆家嘴黄浦江畔的上海国际会议中心举办了国内第一届家用游戏论坛，称为FGF。我受邀进行关于PS VR开发方面的演讲。

当然，其实我那个时候对VR的了解也并不是很多，只能说比国内大多数人（在PS VR）开发方面接触得更早，另外加上一些在日本培训期间学到的东西。

PlayStation是一个封闭的开发圈，其开发相关的技术信息是不被允许在公开平台上发表或者讨论的。所以，我在演讲当中只是涉及了一些概念性的内容。比如VR的沉浸感、现场感，如何为VR设计内容，VR眩晕的已知来源，等等。

关于这个会我印象比较深的是与会人员相当一部分其实并不是来源于游戏行业。大致感觉上1/3来自于投资界，1/3来自于OTT，也就是机顶盒行业。这其实当然也符合主办方——东方明珠的行业特性，但是对于我自己来说，就觉得有些怪怪的。所以自那之后，我没有再以发表者的身份参加过这个会，当然东方明珠也没有再邀请过我。

这个人员构成似乎也符合之后VR行业在国内的发展情况：更多地表现为资本游戏，以及一些轻度应用，比如球幕视频（严格来说并不是VR）什么的。

当然也有不少做VR游戏的创业公司。恐怖游戏和FPS（第一人称射击）是比较容易被想到的品类，前期申报开发的项目也的确如此。但是实际上这两个品类并不是那么容易，甚至是否真的适合VR也是有需要探讨的地方。

首先，当前的VR设备主要提供的是视觉+听觉，在触觉及移动方面其实有很大的欠缺，或者叫局限性。而人脑在日常生活当中的输入是全方位的。当视觉与其它感觉不匹配的时候，就会大大降低沉浸感，甚至引起严重的身体不适。比如移动，现有VR的情况是眼睛告诉你在移动，但是身体告诉你不是的，这就是眩晕感的一个主要来源。

此外，PS VR所采用的OLED屏幕，虽然对比度高，但是OLED成像原理上存在暗区溢出（或者类似短暂烧屏）的情况。这种现象简单来说，就是如果一个像素显示为近似黑色，则其变成更亮的颜色有一个时间上的延迟。从而在视觉上形成暗区的拖影。

在设计方面，由于VR的视角由玩家的头部位置确定，之前基于平面固定面积屏幕的镜头语言变得难以实现。玩家更加难注意到来自视野之外的敌人的攻击，也很可能会遗漏掉重要的故事节点。

事实上，虽然后来也有一些这两种题材的游戏在VR上获得一定的成功，但是普遍好评的则是诸如音乐节拍、模拟经营类（上帝视角或者固定视角）、甚至是第三人称视角游戏。这是实践获得的经验，与大家一开始所预想的有许多差距。

《ACE BANANA》和《会哭的娃娃》是国内在PS VR上进行开发的第一批游戏。前者就是第一人称射击（射箭）游戏，而后者是恐怖游戏。两者最终的销售成绩都不能说好。但是在当时全世界都不知道VR游戏应该长什么样子的时候，这两个作品的开发者们都作出了他们自己的尝试并且最终提交了答卷。即便在今天看来，我觉得它们作为VR作品，在技术上是没有太大问题的。更多的问题只是缺乏在游戏行业（更大一些，内容行业）的积累，也没有强大的运营商/经销商帮他们进行市场运作。

国行首发的时候，我其实还在东京接受培训。所以公司国行首发团队的纪念照当中，并没有我的身影。

4月份我回到上海，梶原部长非常神秘地塞了一个纸板箱给我，告诉我这是全国第一台PS VR。梶原这个人的魅力就在于他非常懂得投其所好，知道如何用极低的成本来获得极高的收益。

当然，当我打开纸板箱之后，我开始感觉到一些疑虑了。且不说份量不轻，又粗又长的连接线，而且还有很多根，的确是让人觉得十分蛋疼。我当时就觉得，这样的设备如果卖出去，大家真的会安装吗？

但是，当真正体验了VR游戏之后，这一切又变得丝毫不重要了。VR就是那么一种东西，虽然我们很容易想象，但是在真的体验到的那一刻，依然会被惊艳到。

办公室里的妹子们都跑来体验，感觉自己的魅力值似乎一下子爆表了。

接下来的日子我几乎变成了一名专职的VR讲解员和设备穿戴服务员，来体验的人络绎不绝，有各级官员，有媒体，有发行商，有开发者。甚至，有时我还要带着设备上门，为一些重要客户提供体验和讲解。

由于很多人或者组织在体验之后对VR表现出了极大的兴趣，梶原感受到了在中国组织一批公司进行VR内容开发的可能性。况且，在VR内容开发一事上，世界各国开发者都是站在同一起跑线上，相对于传统主机游戏的开发，也许更加容易突破。因此，梶原决定在其策划的中国之星计划第一期当中，对VR内容进行相当的倾斜。以至于最终在入选的10款作品当中，有近半数是VR作品。

事实上最终中国也的确成为了PS VR早期内容的一个的重要源产地。除却入选中国之星计划的作品，其他正式立项开发的国产VR作品就可能有好几十款，并且当中相当多的一部分最终在PSN完成了上线。即便是今日，如果打开PSN商店的PS VR专区，仍然能够看到许多中国团队开发的VR内容。

但是很多事情来得快去得也快。中国市场对于VR热情的高涨即便在全世界范围来看也是奇快的，而热情消散的速度也是同样。所以，虽然有很多VR内容在短期内被开发出来，其中不少在当时看来即便在国际范围也并不落后，但是几乎没有一家公司能够持续推出更多的VR作品，完成相关技术的积累。相对地，欧美内容开发商在VR的起步不快，但是走得更为坚实，通过一段时间的迭代试错和经验积累，在近几年生产出了不少爆款。

当然，即便是这样，仍然有人在坚持。中国之星计划第一期当中的部分VR游戏最近才刚刚发售，而另外一些现在仍然在持续开发打磨。

而正如日前公布的消息那样，PlayStation的下一代主机也会继续支持当代的PS VR设备。

好久没有写文章了，最近被好几个人催，正好出差总算有些空闲时间，所以来更新一波。

虽然国行PS4的上市过程当中发生了一些意想不到的事情，但是总算还是有惊无险，在1、2个月的各方调整再确认之后，最终在2015年3月20日完成首发。

可以肯定地说首发的延期是与2014年12月发生的突发情况有关，但是该事件并非直接确定了首发的延迟。更多的，实际上是一种综合考量和风险控制管理，其中也包括首发软件阵容方面的调整需要。

事实上，当时的管理部门并未明确要求首发的延迟，只是如实通告了相关情况，并且要求公司评估相关风险。

日本的公司做事一贯谨慎，因此在各方面综合评估之后，决定推迟首发日期，并加强首发阵容和各方面准备，以减少首发推迟所造成的不良影响，甚至是获得更好的市场效果。

软件方面，为了尽可能确保首发阵容能够顺利通过审批，所以选取的游戏基本上是以全年龄游戏为主。当然，当时无论是国内的合资方东方明珠，还是上海的出版机构等也是全力配合。但是因为这是一条在当时全新的、等待开拓的道路，所以多出两个月的时间对于软件的准备来说也是非常有帮助的。

本来，微软作为第一家进驻自贸区的游戏平台企业，我们的设想是先采取跟跑策略，走他铺好的道路。然而实际业务开展起来了，才发现微软其实很多地方路根本都还没走通。这也是造成软件方面的进度有些落后于预想的一个重要原因。

而我的工作是扶植国内的软件开发商，相对于这些已经制作完毕，而且很多是在海外已经上市多年，只等审批的现成作品来说，我这边则很多还都是种子，甚至有一些连种子都说不上，只能说是一种意向。这个工作明显要更加远期一些。因此也就是要从更加基础的部分开始。

当时在国内，除了极少一些在海外大厂或者在海外大厂的中国分公司接触过主机开发的人之外，大部分的游戏开发者对于主机游戏的开发其实是完全没有概念的。因此，我的首要任务就是培训这些有主机游戏开发意向的企业员工，教会他们一些最为基本的，最低限度的主机游戏开发知识。

同时，当时SCESH内部的员工很多对于PS4的功能及其使用方法也是很不了解的。包括各种市场推广活动当中的设备设置、游戏包安装以及销售环节的对客说明等，都会需要去支持。

甚至于，由于海关不了解开发器材的功用和使用目的方法等，导致无法对其进行分类，从而无法完成进口手续等这些看起来和开发支持的工作风马牛不相及的事情，也需要去支持，去说明。

总之，政策的放开或者说解禁其实只是一个信号。要将其真正落实下来，在业务上有相当多的事情和细节，因为没有做过而没有人知道答案，都需要摸着石子过河，一步一步地去走。这个过程虽然很辛苦，但是也是很新鲜，每天都能感受到成长，也算是值得。

正如很多人很多媒体所写的那样，国内的主机游戏市场在那个时候经历了十多年的禁令之后，处于一片荒芜的境地。

然而也就是在这十多年的时间当中，中国的互联网和移动互联网市场飞速发展。互联网的天然属性在有意无意当中解决了两个传统游戏行业所面临的大问题：如何获得用户，或者说如何将产品推送给用户；以及，如何防止盗版。前者是如何开源，后者是如何节流。

同时，诸如WOW等MMORPG，以及后来的LOL、DOTA等在线对战游戏、PUBG等吃鸡游戏很好地利用了互联网所提供的多人同时在线的特点，弥补了单机游戏玩法单一、AI简单、用户粘性不足以及无法吸引用户持续付费等很多不足，提升了游戏的社交属性和粘性。

不论喜欢与否，必须承认这些游戏在商业模式上以及在社交性方面带来的巨大创新和变革。

然而任何事情都是有正反两面。当用户入口从推介好作品的现代化渠道演变为对内容创作团队的压榨机制的时候；当社交性从起初的给游戏带来更多乐趣和贴近人的情感、逐渐演变为与真实社会当中几乎无异甚至更甚的对人的束缚和压迫的时候；当持续付费从保障游戏开发团队不断优化丰富游戏内容演变为吸血工具的时候；当游戏开发的主要关注点从游戏本身所能提供的乐趣和艺术价值转变为诸如用户留存率、平均付费率甚至是游戏内经济系统等一系列经济指标的时候，量变终于成为了质变，游戏沦为了不折不扣的电子商务道具。

在这样的环境当中，原创得不到尊重，技术不受重视，用户只是被看作韭菜。

很多玩着红白机游戏长大的从业者这时也基本进入了不惑之年，开始发现自己每天所做的与自己入行当时所怀的梦想越走越远。之前迫于生活压力，很多人选择了顺从。然而现在是时候为自己和自己的梦想做一些事情了。

SCESH的三十余人，不能说全部，但是为数不少的人就是怀着这样的认识，在工龄重置、没有工会、出差补贴每10天减半、没有加薪的情况下从天南海北汇聚到一起，想为心中仍然怀揣着梦想的国内游戏人和玩家做一些力所能及的事情。

PS4国行版原定于2015年1月11日首发，各方面保持与国际版相同。那个时候我正在日本接受培训。我很兴奋，每天都在上班的路上刷着微博，看着玩家们的各种猜测、反馈和希望。然而，突然的举报事件让SCESH不得不推迟上市时间，以便有更多的时间与相关各方进行沟通。

但是即使是这样，国行还是在同年3月完成了首发。当时我仍然是在东京，看到同事发过来的上海淮海店的长长的队伍，感到十分欣慰。

但是另外一方面，那个时候国内的主机游戏开发团队的数量，基本是零。由于海外内容进入中国需要经过相对比较复杂的审查制度，而且有总额控制，所以那个时候我们就意识到必须大力扶持有意进行主机游戏开发的国内的开发商，增加国内研发的内容的数量，才能够支撑起国内主机游戏市场发展的需要。而且，从全世界角度来说，缺少了中国文化的全球游戏市场是不完整的。那些成熟市场也十分渴望来自东方文化的不同的表现。

当时，担当对国内开发商进行技术支持的人只有我一个，而且我并没有游戏行业的从业经验。不过比较好的是我身后有SCE日本乃至全球的技术支持团队、以及R&D作为后盾。在深感这份工作的重要性的同时，也感觉到必须在短时间内快速提升自己的业务能力。

当然，客观来讲，国内当时的情况也是给了我一个很好的时间窗口，允许我与第一批进入主机开发的开发商一起成长。若是换作其他市场，我可能就没有那么好命了。

上一篇说到索尼败给海康大华的事情。今天正好跟着《中国之星》项目组见了几位投资人，听到了当年某位投资家投了海康480万最后回报1000亿的感人故事。深感世界之大与自己眼界之渺小。

回到2014年秋，就在这些投资人庆祝史诗级的投资胜利而纸碎金迷的时候，我在PSGC等待部门解散拿遣散费，同时考虑着下一步的打算。

索尼的人事每月都会向内部发送一封面向内部的招聘邮件，有来自各个部门的职位。但是因为索尼（中国）总体上是销售公司，一般都是一些市场营销类岗位，而且基本上都是比较初级的岗位。然而这一天我发现了一个全新的公司：SCESH（索尼电脑娱乐（上海）），他们在招技术支持。

招聘上写着这个岗位拟招SV或者AM级别的人。在索尼（中国），最低的级别为G（普通社员）、其次是SV（主管）、然后是AM（助理经理）、M（经理）、再依次是SM（高级经理）、AGM（助理总监）、GM（总监）、SGM（高级总监）、VP（副总裁）、P（总裁）、这样。再往上到集团层面还有SVP（集团高级副总裁）、EVP（集团执行副总裁、董事）、社长、会长（荣誉虚职），这样。2011年入职索尼中国的时候给我评定的职位便是M，所以这个岗位级别是低于我当时的级别的。

但是我很想去SCE工作，因为我热爱游戏。而且我觉得这是一片全新开拓性的业务，与其他成熟的业务不同，会更有挑战性。在这之前，SCE在中国国内其实也有一个代表处，有这么十几个人。虽然有一段时间他们就在CSC旁边办公，但是在公司内没有任何和他们接触的机会，也没有看到任何招聘信息。在我回国后不久，这个团队也很突然地消失了，不知道是搬迁了，还是解散了。

所以我抱着试一试的心态，将我的简历投递给了人事。

很快，我收到了面试通知。面试的场地是在新天地的一间视频会议室内，视频面试，面试官都在日本（因为那个时候上海这边的组织还没完全建起来），房间里只有我一个人。

后来知道其实当时他们这个职位已经招了一段时间了，一直没有招到人。原因一个是国内符合他们要求的人很少（有主机开发经验的人很少）；另外一个就是他们给的太少、定的职级太低。

我其实也并不完全符合他们的要求。在此之前，我本人并没有从事过主机游戏开发，而且职级高出了他们的预期。但是因为他们许久没有招到人，看我又有SDK开发方面的经验，当然最关键的是我熟悉索尼的工作流程和文化，所以他们基本上也没有怎么给我出难题就OK了。

但是，很快我自己又觉得不确定了。因为在面试过程当中，我了解到索尼电脑娱乐（上海）的定位不过是一家区域性销售公司，在这样的公司里，技术人员的存在是一件很奇葩的事情。就好像一些师范学校当中的幼教班一样，可能全班50个人49个都是女的。技术人员在这样的公司里天花板是很低的。

所以当他们发Offer过来的时候，我思索再三，拒绝了。虽然是我自己敲的门。

然而面试官当中的一位，也就是后来我的老大，一位姓梶原的日本人，他是一个非常Aggressive的人。他得知我拒绝了Offer之后，写信过来询问原因，并要求和我再开一次视频会议，了解我的想法。

而此时的我，虽然已经明确拒绝了Offer，其实内心仍然是留有一丝希望的。我就想既然这样，我就有啥说啥，看你们怎么说。

于是我们进行了第二次视频会议。我和他们坦诚了我的担心。梶原是个很聪明的人，而且他其实最早在索尼是做的人事，所以他很会做思想工作。他和我说虽然我在上海工作，但是会让我直接挂在日本的技术团队下。他本人很快会来上海，但是因为他本人并不是技术出身，所以只会对我进行行政管理，技术管理交给日本的技术团队老大进行。

然后我又和他谈了关于在上海的技术团队的发展问题。是否有计划进一步壮大发展上海的技术团队，以及这个技术团队的作用等。他很擅长这样的话题，说了很多听上去很有魅力的计划和考虑。当然，我相信这也是他当时的真实想法。毕竟他自己也是要离开他的家人，一个人来上海进行团队的建设工作，自然是想做一番事业的。

所以在这样的情况下，加上我自己多年的愿望终归是在心底某处不安分，我接受了这个Offer，虽然薪水没有任何变化，而且工龄不继续，后来还在人事的巧妙安排下让我失去了领取PSGC解散金的机会。

那个时候SCE还没有自己的办公室，就在索尼中国的一片公用区域进行办公。从工号上来看我应该是第25个入职的人。

入职之后没有几天，梶原先生便带着我去苏州蜗牛进行国行PS4首发护航大作《九阳神功》的开发技术支持工作。然而那时的我其实连PS4都没有玩过，系统菜单都认不全。梶原先生安慰我说他和我一起去，所以不要担心。他的确是陪我去了，可是到了那里他就突然接到一个电话就走了，将我甩在了客户那里过了3天。

当然他走之前给了我一个日本的技术专家的电话。所以那3天我就是靠着自己的通用软件开发经验、现场的见招拆招、以及长达数小时的国际电话的支持，来和可怜的蜗牛一起摸着石头过河。

2014年年底，梶原先生给我安排了到日本东京参加为期3个月的培训，以表示对我的重视和培养。我当然也是很开心，因为我又可以学习到新的东西了。然而当我到了日本东京办公室的时候，发现并没有我想象当中的，如同我2003年入职索尼的时候的那种安排得井井有条的培训。事实上，很大程度上只是换个地方上班而已。当然，之前通过电话支持我的那位在日本上班的专家（其实是台湾人），以及另外一位嫁给了日本人的中国东北姑娘，零零碎碎地给我讲了几次课。

当然，这时的我也不是大学刚毕业的毛头小子。我的所有软件能力，可以说绝大部分都是我自学的。SCE的开发网站上资料非常丰富，而且在日本办公的好处是不会有其他的杂事来干扰我（因为上海的团队找不到我而日本的团队不需要找我，而且也远离家庭琐事），所以这3个月其实我就好比在图书馆一样，能够相对来说很专心地看资料，看不懂还能问身边的专家。

所以从结果上来说，这3个月的培训是卓有成果的。虽然在形式上可能与我想象的不太一样。

PSGC的周先生注意到了市场的这种变化，决心加强整体解决方案的能力。然而，这种级别的事情，作为国内的分支机构是没有任何决策权的。而在日本本社的人的眼里，中国市场永远是如果可以轻松捞一票那么就捞一票，如果要谈什么定制，动用国内分支机构的力量OK，要动用本社的力量，那么对不起，你中国市场还配不上。因为欧美市场才是全球第一，日本第二，中国最多也就是其它。

也许作为中国人会感到有些不舒服，但是从公司经营角度，除了国内某些风口行业在资本疯狂愚昧的时期这种特例之外，健康的行业和公司永远都面临着资源不够的问题，不可能面面俱到。所以这本是无可厚非的。

然而有取舍并不意味着可以无视来自非优势市场的信号。GE（通用电气）的老总提出了一个著名的观念：Reverse Innovation（逆向创新），就是说西方大公司通常都是将在发达国家市场经过验证的老产品拿到发展中国家去卖，但是事实上针对发展中国家开发的产品往往在发达国家也能卖很好。具体的例子是当时发达国家的心电图仪都是大型的放在医院里的。然而印度的医院没有钱买那么大型的设备，而且印度的大多数医生都是赤脚医生，如同我们的江湖郎中，是背着包走家串户行医的。所以GE的印度公司就因地制宜开发了便携式的心电图仪。结果这种设备在西方市场也大火。这些都是我在GET培训过程当中学到的。

然而讽刺的是，索尼的很多中层干部似乎并没有去学过GET，或者说他们是选择性地忘记了这些。在中国市场面临海康大华的解决方案攻势连年节节败退的情况下，本社还是更愿意将这一切解释为中国市场的特殊性，所能做出的战略调整也仅仅限于雇佣我这么一个人去找海康大华进行设备的对接，而对于自己原本就有的网络录像机等产品丝毫没有加大投入。也许那时的中层的想法就是如果作战略方向调整那么会面临很多未知和风险，如果坚守不动那么靠欧美市场还能坚持到光荣退休。混在中层当中有这种思潮的人在当时的索尼绝对不是少数，在我看来他们就是索尼在过去10年当中经常被问破产的元凶。

所谓大浪淘沙不进则退。商场如战场，靠一味地守是守不住的。很快海康大华垄断了国内的监控市场，发兵海外。在短短不到一年的时间内就将索尼等外资企业的市场抢夺得所剩无几，所用的手段与在中国已经发生了无数次的情况相差无几。这时候日本本社才急吼吼地想起上海还有那么一帮和海康大华打了无数次交道的小朋友。然而这时还有什么用呢？日本的监控部门的倒闭计划被提交到了董事会的会议桌上。

我们通常所说的索尼，是索尼集团下面的索尼电子，其它和它平行的组织包括索尼互娱（做PlayStation游戏机的）、索尼音乐（出唱片的。香港叫新力音乐）、索尼电影（007、蜘蛛侠）、索尼金融（这个基本只有日本有）、So-NET（宽带ISP，同样也只有日本有）、索尼幼儿园（这个。。。确实有但是我不确定是否该放这里），等等。

索尼电子当中又分两大集团：民用产品线和专业产品线。一般消费者熟悉的电子消费类产品都是属于民用产品线这边，而专业产品线的主力是影视拍摄制作所需专业器材，如摄像机、非线性编辑设备、转播车等等。

视频监控是专业产品线上相对比较年轻的一个部门，主要的顾客是公安、水利、电力、交通、金融等政府行业，属于典型的B2B（公对公）业务。

这块业务的总部在日本厚木。索尼中国原本只是一个地区性销售公司，公司内对应这块的部门叫PSC（Professional Solution of China），是一个销售组织，在新天地办公。但是03年和我同去日本的北京帮里有一个姓周的同事，在日本工作一段时间之后得到日本总部的赏识，被派回来在张江组织一个产品设计分部，名称为PSGC，是产品设计部门。

其实CSC的来源也是这样。大约在06、07年的时候，集团高层曾经确实是尝试过在中国建设一个比较健全的分公司，将面向中国的产品设计研发工作转移到中国国内。当时也正是一部分基于这样的考虑，招收了我们这些人到日本工作。CSC的前身叫CDEC（China Design & Engineering Centre），成立当初是包括软件、硬件、机械这三大设计部门的。但是很快，因为索尼自身业务的快速下滑导致日本国内大量雇员人浮于事，加上中国国内当时人才严重不足，特别是机械和硬件，所以集团策略中途又变了风向，相关功能开始回撤日本，CDEC硬件和机械部队被裁撤，唯独留下了人才相对来说比较富余且日本不太擅长的软件部门，变成了CSC。

从这个意义上来说，PSGC是当时索尼在华机构当中唯一一个保留了软、硬、机械全设计功能的部门，这是很难得的。我过去的时候，他们正在设计第六代监控摄像机。这代产品对于中国的团队来说是很重要的一代，因为其中有部分型号的设计相当大的一部分交给了国内团队。

但是，当时行业的外部环境已经发生了很大变化。随着监控系统在全国各个行业的大规模运用，主战场已经从索尼过往强势的金融（也就是银行营业厅）转变成了平安城市（就是全城市监控）这种级别的对象。在这种规模的监控布网要求下，摄像头不再是整个系统的重点，网络及网络设备、管控中心等解决方案才是核心。

所以市场看上去比以前大了好几个数量级，但是作为一个在互联网时代几乎毫无作为的传统“终端设备”厂商的索尼，在这个领域也开始了节节败退。

在印度培训的最后一天，公司安排我们去商业街购买土特产。然而也就是在这个时候，和我同行的搞NLP的中国工程师发生了车祸：印度的交通十分混乱，交通灯基本上是摆设，上下班时间路上有很多两轮轻量摩托在人群当中乱钻。

这位兄弟就在我的面前被摩托撞上了天，在空中完成一个360度空翻之后，重重地摔在了地上。我感觉在他飘在空中的那个瞬间，我似乎开启了死神之眼的模式，时间放慢了，我似乎清楚地看到他的眼神从疑惑到惊恐、从惊恐到绝望的转变。

周围的本地人群很快就围了上去，大家七嘴八舌地争论着该怎么抢救，有的人试图去拉他，而他惊慌地用中文喊着痛，用英文喊着别动我！

看来脑子还比较清楚。我稍微放了点儿心，上前去阻挡试图搬运或者拉拽他的本地人。很快，其它的同事也都围了过来。

一些本地人自发地跑到两头阻拦还在源源不断开过来的摩托车。而领队拨打了救护车。

大约十几分钟之后，救护车来了，将他抬了上去拉走了，领队跟着一起去了医院。剩下的人也立即终止了逛街，提前去了吃晚饭的地方，虽然大家都感觉没什么胃口了。

在晚宴开始不久，领队回来了，说医院检查过了，没有太大的问题，但是需要留院观察几天。肇事者趁着现场的混乱逃跑了，已经报警但是当地也没有什么视频监控估计找不到了。领队问我们的领导（CSC的Top）是否有为我们买保险，领导打电话去问秘书，结果发现是没有买。虽然领导当场表示公司愿意支付必要的费用，但是这个活动后来也就因为这个组织管理上的漏洞而被公司终止了。也就是说，我们成了这个活动的最后一届学生。

从印度返回的航程比较艰苦。从班加罗尔到达新加坡机场是在凌晨，我们所有人就在机场的沙发上打了个盹，然后清早各自坐飞机返回上海或者东京。

在休息了几日之后，我回到CSC上班。按照公司的规矩，出差或者培训是公司花了钱，所以回来就需要写PPT给大家分享获得的知识和经验。我除了和大家分享了如同这几篇文章所写的趣事之外，我特地强调了印度的规模化软件工程教育。我试图给大家传递一个信号，如果CSC不尽快转型，脱离外包、快速形成自己的技术专长的话，将会在不远的将来面对严峻的现实。（事实上，后来的确成为了现实）

当然，在CSC并不是只有我一个人清醒地看到了这个问题。作为曾经和别人共同创业的2部的部长王先生，肯定是比我更清楚地认识到这个问题。不仅如此，他也认识到想要自底向上地去改变这个情况很难，因为日本本部并不想要一个和它抢饭碗的海外组织，美国也不允许日本将核心技术流出到日美同盟之外。让印度和中国竞争，可以不断压低成本，这才是本部想要看到的。

所以王先生这个时候更多地考虑的是如何借索尼的大旗打造自己的事业，也就是所谓的“社内创业”。其实在之后不久，索尼日本本部为了“温和”劝退老员工，曾经公开容忍甚至是提倡过“社内创业”。只不过在当时这些还没有明朗化。所以王先生只能自己私下去动脑筋。

承蒙王先生赏识，他一直在鼓动我和他一起进行这个事情。而我虽然很同意王先生的观点，但是我的成长史与王先生不同。索尼对于我来说，是我的第一家公司，在早期的几年不管是出于何种目的，确实是在我身上下了不少本钱，对我的成长起到了关键性的作用。我自身也十分认同索尼的企业文化，虽然我经常公开咒骂索尼的中层领导，甚至现在也是这样，但是那是因为我觉得索尼的中层有太多违背索尼的企业理念、混日子的人。

也许我这个人读书读傻了，有点儿书呆子气。我是信奉“士为知己者而死”的。当然，这个“知己者”绝对不是公司里的那些官僚气息浓重的中层，我所喜欢的，也许只是我心中的索尼，一个幻影罢了。

所以我起先尽力配合了王先生的各种要求，但是随着王先生与公司利益偏离得越来越远，我选择了离开CSC。2012年年底，我联系了CSC隔壁的PSGC（Professional Service Group China），一个从事监控摄像机的部门，转了过去。

王先生虽然很多时候有些匪气，但也不是拖泥带水之辈。在我和他坦诚我的想法之后，他倒也很爽快地放我走了。

过了不久，可能是有别的人被他逼急了，王先生被人社内举报，很快便离开了CSC。而失去王先生的开发2部，很快也没了竞争力，在大幅裁员之后，被开发1部吞并。又不久，为了解决日益增长的上海劳动力价格给CSC带来的竞争力下降问题，CSC大部分搬去了无锡，只留下很少一部分高级干部在上海。

从第三周开始我们慢慢有了离开校园到印度社会上去看看的机会。当然，出于安全方面的原因，单独出行仍然是不被允许的，所有行程都是事先安排好的。

印度是一个有很强宗教背景的国家。所以我们去的地方也与宗教有关。比如，印度有一些藏传佛教的寺庙（喇嘛庙）

还有本地的印度教寺庙、宫殿

总的来说，除了喇嘛教之外，印度本土的佛教早已衰败得差不多消失殆尽。目前当地最为显著的宗教应该是印度教。好像印度教并不是单一崇拜，而是有很多的神，佛教的释迦摩尼在印度教里面好像只是个小角色。

进入印度教的寺庙是需要赤脚的。然而，这些寺庙当中多为水泥地，就这么直接暴露在赤道附近的烈日之下，地面温度随随便便就能超过60℃。所以我们这些并非当地出身的外国人，在里面走路就好比鸭子或者企鹅一样，摇摇摆摆，从一个树荫冲到另外一个树荫，也是非常好笑。

印度在历史上是极为分裂的，可能有100多个国家（领邦）。即使在今天，虽然作为国家是统一了，但是各个区域的割裂程度仍然是很大的。不同的领邦语言文字不同，也不能通婚，其实感觉上就和外国人是差不多的。在SAD的食堂里，来自不同领邦的人基本不会坐在一起吃饭。

我们都知道世界上有四大文明古国，印度也是其一。但是，现代印度与古印度在文化上是割裂的。举个例子，班加罗尔本地的语言所对应的文字，看上去很像中国的祥云那样，是一种圆润的符号。虽然班加罗尔人现在还在使用这种文字，但是这种文字其本身的读音和意义已经失传。现在大家只是将其作为一种纯粹的表音符号来使用而已。

1个月的时间很快就过去了。最终，作为培训成果的考察，我们被分成了4个组，每个组要完成一个索尼“新产品”的企划。我所在的组企划的是可以检测血糖的“手表”，因为那个时候的我正好在做HIT，手里积攒了一些这方面社内的技术资料；而印度虽然不富裕，但是其饮食习惯导致糖尿病高发（素食主义者多的地方往往摄糖量很高），所以这样的产品是应该很有前途的。我们组的日本人小伙的PPT也做得非常赞，而两位印度小伙的发表十分风趣。所以最终我们组毫无悬念地夺得了冠军。