回国之后的日子(十)

PSGC的周先生注意到了市场的这种变化,决心加强整体解决方案的能力。然而,这种级别的事情,作为国内的分支机构是没有任何决策权的。而在日本本社的人的眼里,中国市场永远是如果可以轻松捞一票那么就捞一票,如果要谈什么定制,动用国内分支机构的力量OK,要动用本社的力量,那么对不起,你中国市场还配不上。因为欧美市场才是全球第一,日本第二,中国最多也就是其它。

也许作为中国人会感到有些不舒服,但是从公司经营角度,除了国内某些风口行业在资本疯狂愚昧的时期这种特例之外,健康的行业和公司永远都面临着资源不够的问题,不可能面面俱到。所以这本是无可厚非的。

然而有取舍并不意味着可以无视来自非优势市场的信号。GE(通用电气)的老总提出了一个著名的观念:Reverse Innovation(逆向创新),就是说西方大公司通常都是将在发达国家市场经过验证的老产品拿到发展中国家去卖,但是事实上针对发展中国家开发的产品往往在发达国家也能卖很好。具体的例子是当时发达国家的心电图仪都是大型的放在医院里的。然而印度的医院没有钱买那么大型的设备,而且印度的大多数医生都是赤脚医生,如同我们的江湖郎中,是背着包走家串户行医的。所以GE的印度公司就因地制宜开发了便携式的心电图仪。结果这种设备在西方市场也大火。这些都是我在GET培训过程当中学到的。

然而讽刺的是,索尼的很多中层干部似乎并没有去学过GET,或者说他们是选择性地忘记了这些。在中国市场面临海康大华的解决方案攻势连年节节败退的情况下,本社还是更愿意将这一切解释为中国市场的特殊性,所能做出的战略调整也仅仅限于雇佣我这么一个人去找海康大华进行设备的对接,而对于自己原本就有的网络录像机等产品丝毫没有加大投入。也许那时的中层的想法就是如果作战略方向调整那么会面临很多未知和风险,如果坚守不动那么靠欧美市场还能坚持到光荣退休。混在中层当中有这种思潮的人在当时的索尼绝对不是少数,在我看来他们就是索尼在过去10年当中经常被问破产的元凶。

所谓大浪淘沙不进则退。商场如战场,靠一味地守是守不住的。很快海康大华垄断了国内的监控市场,发兵海外。在短短不到一年的时间内就将索尼等外资企业的市场抢夺得所剩无几,所用的手段与在中国已经发生了无数次的情况相差无几。这时候日本本社才急吼吼地想起上海还有那么一帮和海康大华打了无数次交道的小朋友。然而这时还有什么用呢?日本的监控部门的倒闭计划被提交到了董事会的会议桌上。

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