在印度培训的最后一天，公司安排我们去商业街购买土特产。然而也就是在这个时候，和我同行的搞NLP的中国工程师发生了车祸：印度的交通十分混乱，交通灯基本上是摆设，上下班时间路上有很多两轮轻量摩托在人群当中乱钻。
这位兄弟就在我的面前被摩托撞上了天，在空中完成一个360度空翻之后，重重地摔在了地上。我感觉在他飘在空中的那个瞬间，我似乎开启了死神之眼的模式，时间放慢了，我似乎清楚地看到他的眼神从疑惑到惊恐、从惊恐到绝望的转变。
周围的本地人群很快就围了上去，大家七嘴八舌地争论着该怎么抢救，有的人试图去拉他，而他惊慌地用中文喊着痛，用英文喊着别动我！
看来脑子还比较清楚。我稍微放了点儿心，上前去阻挡试图搬运或者拉拽他的本地人。很快，其它的同事也都围了过来。
一些本地人自发地跑到两头阻拦还在源源不断开过来的摩托车。而领队拨打了救护车。
大约十几分钟之后，救护车来了，将他抬了上去拉走了，领队跟着一起去了医院。剩下的人也立即终止了逛街，提前去了吃晚饭的地方，虽然大家都感觉没什么胃口了。
在晚宴开始不久，领队回来了，说医院检查过了，没有太大的问题，但是需要留院观察几天。肇事者趁着现场的混乱逃跑了，已经报警但是当地也没有什么视频监控估计找不到了。领队问我们的领导（CSC的Top）是否有为我们买保险，领导打电话去问秘书，结果发现是没有买。虽然领导当场表示公司愿意支付必要的费用，但是这个活动后来也就因为这个组织管理上的漏洞而被公司终止了。也就是说，我们成了这个活动的最后一届学生。
从印度返回的航程比较艰苦。从班加罗尔到达新加坡机场是在凌晨，我们所有人就在机场的沙发上打了个盹，然后清早各自坐飞机返回上海或者东京。
在休息了几日之后，我回到CSC上班。按照公司的规矩，出差或者培训是公司花了钱，所以回来就需要写PPT给大家分享获得的知识和经验。我除了和大家分享了如同这几篇文章所写的趣事之外，我特地强调了印度的规模化软件工程教育。我试图给大家传递一个信号，如果CSC不尽快转型，脱离外包、快速形成自己的技术专长的话，将会在不远的将来面对严峻的现实。（事实上，后来的确成为了现实）
当然，在CSC并不是只有我一个人清醒地看到了这个问题。作为曾经和别人共同创业的2部的部长王先生，肯定是比我更清楚地认识到这个问题。不仅如此，他也认识到想要自底向上地去改变这个情况很难，因为日本本部并不想要一个和它抢饭碗的海外组织，美国也不允许日本将核心技术流出到日美同盟之外。让印度和中国竞争，可以不断压低成本，这才是本部想要看到的。
所以王先生这个时候更多地考虑的是如何借索尼的大旗打造自己的事业，也就是所谓的“社内创业”。其实在之后不久，索尼日本本部为了“温和”劝退老员工，曾经公开容忍甚至是提倡过“社内创业”。只不过在当时这些还没有明朗化。所以王先生只能自己私下去动脑筋。
承蒙王先生赏识，他一直在鼓动我和他一起进行这个事情。而我虽然很同意王先生的观点，但是我的成长史与王先生不同。索尼对于我来说，是我的第一家公司，在早期的几年不管是出于何种目的，确实是在我身上下了不少本钱，对我的成长起到了关键性的作用。我自身也十分认同索尼的企业文化，虽然我经常公开咒骂索尼的中层领导，甚至现在也是这样，但是那是因为我觉得索尼的中层有太多违背索尼的企业理念、混日子的人。
也许我这个人读书读傻了，有点儿书呆子气。我是信奉“士为知己者而死”的。当然，这个“知己者”绝对不是公司里的那些官僚气息浓重的中层，我所喜欢的，也许只是我心中的索尼，一个幻影罢了。
所以我起先尽力配合了王先生的各种要求，但是随着王先生与公司利益偏离得越来越远，我选择了离开CSC。2012年年底，我联系了CSC隔壁的PSGC（Professional Service Group China），一个从事监控摄像机的部门，转了过去。
王先生虽然很多时候有些匪气，但也不是拖泥带水之辈。在我和他坦诚我的想法之后，他倒也很爽快地放我走了。
过了不久，可能是有别的人被他逼急了，王先生被人社内举报，很快便离开了CSC。而失去王先生的开发2部，很快也没了竞争力，在大幅裁员之后，被开发1部吞并。又不久，为了解决日益增长的上海劳动力价格给CSC带来的竞争力下降问题，CSC大部分搬去了无锡，只留下很少一部分高级干部在上海。
文礼简阔 